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Sujets sensibles et crises certaines

Gestion de crise et gestion du stress, un duo explosif

art pariétal
Qui dit situation de crise dit augmentation du niveau de stress dans des proportions qui, souvent, viennent influer négativement les comportements et les décisions à prendre. Comment réconcilier les deux dynamiques pour passer au mieux ce moment de déstabilisation ?

art pariétal

Autant les formations prédictives, simulations de crise, cellules de veille, élaboration de manuels de crise... permettent aujourd'hui aux entreprises qui en sont pourvues, de modérer les effets dévastateurs d'une crise tant sur leur organisation que sur leur réputation, autant l'attention portée à l'aspect humain, au relationnel, a été jusqu'alors largement négligée.

Or il impacte directement les processus de prise en compte de l'évènement, d'acceptation, de résolution de la situation, puis de sortie de crise.

C'est un truisme de poser comme préalable que la crise survient souvent lorsque personne ne s'y attend et qu'elle commence toujours par une phase de sidération. Cependant, force est de constater que « l'effet de surprise » est un dénominateur très commun car, soit l'évènement est par essence soudain, imprévu (de type accidentel), soit la crise était latente mais les signaux faibles n'avaient pas été repérés ou avaient été largement mésestimés.

La réaction première quasi universelle à l'annonce d'un évènement de crise se résume en une phrase simple «Ce n'est pas possible ! ». Un vieux réflexe mammifère de refus de la réalité, de besoin irrépressible de retour à la situation de la seconde précédente... Cette phase immédiate de déni peut donner lieu à deux types de comportements : un renforcement du refus de voir la situation en face, ou une phase de suractivité de compensation. Dans les deux cas, la perception de la réalité telle qu'elle se présente, si dure peut-elle être, est irrémédiablement faussée. Cet état de choc, par ailleurs humainement compréhensible, va donc influer directement sur le processus de gestion de crise.

Pendant des années, la priorité était donnée à la résolution «technique» de la crise, ce qui certes est indispensable, mais mettait volontairement de côté le côté relationnel et comportemental des acteurs qui pilotaient la crise, reléguant «les états d'âme pour plus tard». Or l'un ne va pas sans l'autre. Ce constat commence à être accepté sans pour autant être pris comme un aveu de faiblesse. Mais il reste encore du chemin à parcourir...

Hans Selye, endocrinologue canadien et « père » des recherches sur le stress, a défini le stress comme étant la réponse non spécifique de l'organisme à toute demande d'adaptation : production d'adrénaline qui va accélérer le rythme cardiaque et la respiration, augmenter la tension... et production de cortisol pour maintenir la tension élevée, alimenter la tête et les jambes, et produire une action anti-douleur. Toutes fonctions qui étaient nécessaires et parfaitement adaptées pour nos ancêtres qui devaient combattre ou fuir les nombreux dangers quotidiens de l'époque néolithique mais qui sont largement surdimensionnées de nos jours. La fuite, sans connotation de faiblesse mais plutôt de réaction intelligente pour survivre, ou la lutte quand elle était susceptible d'être victorieuse, sont des attitudes d'action face à une situation donnée. A l'inverse l'inhibition, qui pourrait être comparée au déni de la réalité (phase de sidération dans une crise) était mortelle !

Le biologiste français Henri Laborit a démontré de son côté qui si nous sommes en phase d'inhibition face à une situation stressante, nos réactions biologiques deviennent néfastes pour nous-mêmes.

On peut schématiquement résumer le mécanisme du stress à un syndrome réactionnel endocrinien comportant trois phases consécutives :

  • la phase d'alarme/d'activation,
  • la phase de d'action/réaction,
  • la phase de désamorçage/récupération.

En gestion de crise, on retrouve ce rythme ternaire chacune des composantes ayant également des durées différentes :

  • la sidération/le déni,
  • l'action/l'acceptation,
  • le debriefing/la reconstruction.

gestion de crise et gestion de stress

La crise est rarement un incident de parcours qui après résolution permet de revenir très exactement à la situation antérieure, comme si rien ne s'était passé. En cela, elle s'apparente au processus de deuil. Vivre l'après crise, c'est accepter des ruptures, et/ou des renoncements pour mieux reconstruire, en utilisant l'évènement comme source d'opportunité. A chaque étape d'une crise, correspond une étape émotionnelle particulière qui influe directement sur la prise en compte de la situation, la prise de décision, la gestion des personnes surtout lorsqu'elles sont touchées physiquement et/ou psychologiquement, la capacité à rebondir...

Se situer dans ces deux dimensions en temps réel permet d'optimiser les capacités mises en œuvre, et de prendre un minimum de recul sur la situation vécue.

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